中国欲成为世界的制造中心，中国企业在无法拒绝竞争的形势下必须使出实际、有效的行动，将自己打造成优秀的企业、既在本土站稳脚跟抵御外强、还能域外扬鞭寻求更广阔的市场空间和后台资源——无论从国家富强还是从企业发展的角度讲，每一个中国企业真的到了需要强化企业核心竞争力的时刻了！

但是：

一、谁来系统地部署这一生存/发展战略？

当然是企业的所有者，私企好说，问题是谁来思考国企的长远发展呢？科特勒在其旷世名篇《营销管理》中讲到：竞争性经济能比高度管制或计划经济创造更多的财富……许多国家都在将国有企业私有化以发挥竞争的优势。

国有资产的改革一直没有到位——企业经营者的能动性不高必然无法得到一个有持续发展能力的科学管理的企业！国企在国民经济中占有重要的地位，但这方面问题不能早日解决，中国成为有竞争力的世界制造中心就存在障碍！

二、谁来经营企业？

国企的领导一茬换一茬，这里暂不提。在私企中普遍存在的现象是：天下是老子打下来的，我当然也要管下去。家庭企业的味道因此越来越浓重－－自己的钱还是自己人放心！

中国较富有创新和竞争机制的企业当属民营企业，但上述狭隘的经营理念会抑制企业管理走向科学与规范，从而阻碍其进一步发展。毕竟在知识经济时代，企业经营团队的素质高、知识广、技能强是中国企业壮大自己、抗衡外强即而走向国际市场的必备能力。

三、重视信息管理。

再优秀的经营人才纵使部署好了供应商、销售商以及企业内部的人与物，仍不可能实现科学管理！因为，当今时代企业的 Input 不但包括过去的生产要素，更重要的是还要有“信息”，否则其 Output 的产品或服务必然没有长久的市场竞争力。

通过全面、集成的管理信息系统，将企业内部资源管理（ERP）与内部市场管理（CRM）及整个虚拟企业环境（SCM）整合在一个平台，令企业内外、各层次的经营者都能够及时准确地获取和分析、计划和决策、实施并监控、反馈并改善，从而实现高素质经营团队的高标准的战略需求，并实现企业权益所有人的价值增值。

信息管理是中国企业最大短板，尽管实施好的信息系统不能解决所有问题、更不能替代人才的作用，但中国企业一向流程混乱脱节、漏洞多浪费大、沟通少服务差（包括企业内部和对外）、无法考核绩效和监控“非法”行为，纵使有现代化的生产线也由于管理不“现代化”而无法构建其敏捷制造、快速响应市场需求的“核心制造能力”。

四、官产学并举、推动中国企业管理的科学化、现代化。

近年来，中国的学术界才与产业界有一定程度的接合，一方面向企业输送了大批的MBA（尽管多数 MBA 是由没有企业经济的学究们调教出来的“本本主义”），另一方面也通过 EMBA、研讨班、“下”企业调研或咨询等方式加深了与现场管理的沟通和理解，但中国的企业管理水平要想提升到世界级，中国相应的学术界水平也更要超前和领先，更要结合中国实际——其实在下最难以理解的就是企业管理方面的“中国特色”问题，因为这些所谓的“特色”或者根本就是陋习，或者言者“不知是什么”而成为许多中国企业拒绝外来咨询或管理软件的借口——既然这样，国外的管理理论中国企业不适用，那中国的学术界就应发明出“中国特色的管理理论体系”来！

    越来越多的国内外优秀企业运行着ERP，这种现象不由得使人产生“应用了ERP就会使企业卓越”的遐想――尤其是对于中国广大的中小企业而言，似乎拥有了ERP，就会推动企业做强做大、基业长青！于是一场“ERP普及运动”便应运而生，一些企业甚至花一、二万（人民币！）即可实现梦想、只待成功降临了。
   
    “成功”居然能来得如此轻松、简单！？
   
    当然不可能！笔者以为，无论“普及型ERP”、还是“加强型ERP”抑或“登峰造极型ERP”，企业的高层决策者们都需要以科学、系统、战略的思维方式谨慎对待。
   
    企业需要怎样的火眼金睛以慎对各种类型的ERP呢？
   
    首先，没有清晰战略的企业是无法做到“从优秀到卓越”、也不能“基业长青”！因此，应用企业要根据自身的近、中、远期战略规划来指导信息化子战略 ：在不同的战略阶段，企业需要具备哪些“信息力”（CAD/CAM/CAE/MES及业务系统、以及ERP/SCM/CRM/PLM/BI/Potal等管理系统）进行配合，从而使企业的“执行力”真正落实到系统“实处”。例如，一个制造企业当前的经营重点是新产品开发，没有ERP该企业也能生存，但该企业此时具备了CAD或者实验室管理系统、以及知识管理甚至协同设计系统等“信息力”，却能够奠定其生存的基础、不断推出新品、做强核心能力；而到了中期阶段，该企业若是以制造为重点，则相应地就需要具备CAM/CAPP/CAE/MES，以及ERP/SCM/PLM等系统……总之，IT战略一定是与企业战略紧密结合的，着眼未来，进行长远规划、同时围绕着解决企业当前的“痛点”（pain point）有计划、有重点地选择相应的信息化解决方案――而不是因为市场喧嚣就赶紧买来ERP赶个时髦。
   
    其次，企业要根据“远景战略”来选择信息化“战略合作伙伴”：
    (1) 对于上述的“信息化”，企业要明白什么必须自己做、什么需要购买？什么时候外包(ASP)、什么必须自主拥有？很明显，相对于采购并实施“普及型ERP”而言，部分企业能够通过软件外包更快速、低投入地获得相应的“信息力”！
   
    (2) 哪些软件厂商能够提供这些产品组合与服务——由此免除“无法实现企业所需要的业务功能或服务”的担心。这时候要精选厂商、优化组合不同的产品需求，从而在较早时期建立相对先进的信息化基础平台(Information Architecture)，以最大限度地减少异构产品间的集成问题、降低总拥有成本、规避实施风险――这一趋势是近15年来总结众多国内外企业信息化的经验与教训所得到的共识。例如，企业现在选择了一款“普及型ERP”，底层数据库可能是价格低廉甚至是免费的，可企业果真到了做大（还不见得做强）的那一天，势必需要更换成功能强大、性能可靠的数据库，这时不单是相应的ERP系统要迁移，连过去的数据库技术人员也许都需要换掉――企业的学习成本是巨大的、而固有的工作习惯为新系统的实施成功增加了更多阻力与成本！经验显示，单独应用某财务系统的企业，当实施另一品牌的ERP时，财务部门的阻力反而较大——这也是企业需要“整体规划、减少异构”的原因之一。
   
    (3) 选定的信息化“战略合作伙伴”自身是否具备相当实力、是否有生存的危机、能否不断强大——以便长期为企业提供稳定的支持、并不断推出新品及服务满足未来企业的新需求。例如，现在的企业普及了某种ERP，当这些企业在未来开始实行国际化战略、要走出国门求发展的时候，则需要其合作厂商的产品及其自身运营也具备国际化能力――以便支持企业实行国际标准及其全球化实施与运作。
   
    (4) 最佳业务实践：单从财务管理软件来看，很难说哪个厂商有“最佳业务实践”――因为这基本上在国内外是相对标准的业务领域。真正的“最佳”业务实践应该是在全球范围内、针对某一行业领域具有广泛、深入、成功的应用！由此，ERP不仅仅使企业拥有了一整套管理人财物、产供销的工具，同时能够彻底分析企业短长、比照和借鉴行业龙头企业的业务实践，从根本上提升中国企业的管理水平，这时的ERP才是真正的“物超所值”。
   
    (5) 说到底，低成本、实施快是选择“普及型ERP”的关键。在充分考虑了上述因素之后，就没有什么理由可以拒绝“普及型ERP”！但这时还要考查如何快速地、低成本地实施ERP。计世资讯（CCW Research）的研究表明，高达69%的用户认为ERP产品的价格应该控制在50万以下，60.7%的用户认为ERP的实施周期在半年之内比较适合。
   
    “麻雀虽小、五脏俱全”，对于中国广大的企业来说，ERP的选择、实施与应用都不仅仅是一个技术上的问题，它与转换企业经营机制、变革企业组织结构与管理方式等有密切的关系，是一个涉及到企业（整体）和许多部门（局部）、关系到权利与资源分配的“管理＋技术”的复杂工程。因此选择“普及型ERP” 还是“登峰造极型ERP”并不是最重要的问题，如何按照组织的发展战略目标来制定信息化子战略，整体规划、科学选型、分阶段实施，才是“以不变应万变”的真经！

HR外包了，HR经理何去何从？

主持人：目前HR外包已在西方发达国家成为一种流行趋势，在中国也越来越得到更多企业的认可。面对这一势头，许多HR从业者开始担忧，HR外包的盛行是否会砸掉他们的饭碗，企业将HR外包之后，他们又将何去何从？不同行业的人对此看法不一，请发表您的看法

担心砸掉饭碗的HR经理首先需要考虑的是：你的“人力资源”工作对企业而言是重要的吗？

“当然了！”所有的HR经理都会这么相信：一方面中外企业和理论界、甚至连国家都在强调以人为本，强调人才是企业最重要的资本、是战略性的资源，这项工作当然重要了；另一方面，HR部门管理着企业员工的许多个人、业绩、工资、奖金等信息，办理包括保险、买房、出国、培训、升迁、招聘或辞退（以及过去的结婚）等等与员工利益息息相关的手续……这些可都是很重要的啊！

这些真的很重要么？

否！难怪越来越多的企业将招聘、薪酬发放、保险、档案、培训等业务外包出去之后，HR经理突然觉得自己“不再重要了、没事儿可做了”。

真的“不再重要了、没事儿可做了”吗？

否！HR的重要性并不体现在他知道全公司员工的个人信息、工资和奖金，甚至一些个人隐私！上述那些简单的事务性工作一起被HR经理有意无意地“做作”成“神秘感”很强的工作――许多HR人员深居简出、不苟言笑、令人不由得不敬而远之。

相反，HR工作的重要性及其真正的影响力完全掌握在自己手中――那些简单劳动并不是HR工作的核心价值！HR人员真正到了需要亲力推动“人本管理”和施行人力“资源”的时代了！

那么，HR的重要性体现在哪里（也就是一些基本的、事务性的HR工作外包之后，HR经理要着手做怎样的重要性工作呢）？

科学的组织结构设计

持续改善的管理流程

奠定“基业长青”的企业文化

架构绩效体系及高效的考评（KPI）

战略HR规划与执行

实施全民培训、打造知识型企业

对重要部门领导人招聘、选拔的辅助评估